Blogul lui Frank

Nu am mai scris mai nimic despre ceva vreme fiind foarte ocupat, insa revin acum cu angajamentul de a scrie ceva consistent in fiecare zi, afara de cazurile exceptionale (”force majeure”, pour les connaisseurs )

Deunazi am fost implicat intr-un proces de recrutare pentru o firma mare detinuta de niste antreprenori locali. Firma de sute de milioane cifra de afaceri, in top in domeniul ei de activitate, domeniu pe care il cunosteam bine, pentru ca in perioada mea de Corporate Banking am fost pentru o vreme finantatorul major al tuturor marilor jucatori din domeniu (stiu, expunerea prea mare pe o singura industrie nu intra in preocuparile Risk Managementului nostru pe vremea aia). Am fost sunat prin niste recruiteri, ne-am intilnit, ne-am placut, aparent totul se indrepta spre o nunta fericita insa din motive care nu imi sunt prea clare totul s-a sfirsit in coada de peste, spre binele meu, cum am concluzionat in cele din urma.

Am sa povestesc la sfirsit cu titlu anecdotic povestea mea, insa pina atunci am sa incerc sa concluzionez pe baza acestei experiente ca si a altora, precum si a discutiilor avute cu diversi prieteni, citeva caracteristici frecvent intilnite si tipice la antreprenorii romani, fie ca e vorba de companii sau grupuri mai mici sau mai mari. Nu vreau sa spun ca toti patronii romani prezinta aceste trasaturi, insa cea mai mare parte a lor sunt prezente la majoritatea, in doze mai mari sau mai mici, inclusiv la cei mai “luminati”.

O prima caracteristica este lipsa esentiala a unei culturi organizationale. Recruiterii care lucreaza pentru astfel de firme obisnuiesc sa imbrace lucrurile spunind ca aceasta cultura organizationala este mai aparte la firma X, e diferita decit cea a unei multinationale, insa in fapt in extrem de multe cazuri ea lipseste. Si lipseste pentru ca nimeni nu se preocupa sa o contureze si o formeze, pentru ca o firma construita de un patron roman poarta in mare masura amprenta puternica a antreprenorului care a nascut afacerea. Iar antreprenorul, pe linga puternica tendinta de a se implica profund in micromanagement, prezinta adesea o anumita superioritate fata de angajatii sai pe care ii considera mai mult sau mai putin la cheremul lui, acesti doi factori facind foarte greu posibila crearea unei culturi organizationale. Micromanagementul practicat de antreprenor este directionat de regula pe anumite coordonate esentiale ale afacerii pe care le-a gestionat personal in trecut, in vreme ce pe o serie de alte domenii de activitate, angajatii care reusesc sa ii cistige increderea patronului capata o libertate de actiune destul de mare, atita vreme cit lucrurile merg bine putind interveni in multe domenii si chestiuni. Asta pina la prima mare greseala, cind respectivul zboara, sau pina la urmatoarea revelatie a antreprenorului in urma unei lecturi de vacanta sau de avion, in urma careia decide sa schimbe lucrurile radical.

Asta ma duce spre a doua caracteristica. Daca intr-o multinationala exista o anumita inertie a implementarii deciziilor, fie bune, fie rele, inertie care actioneaza ca o plasa de siguranta si care creaza mecanismele prin care o idee mai putin fericita poate fi oprita din a afecta major firma, intr-o firma cu patron local, toate lucrurile se pot schimba peste noapte dupa cum se trezeste antreprenorul si toate ideile se implementeaza imediat, effective next day. Acest aspect poate fi destul de daunator atit pentru dinamica firmei cit si pentru mentalul angajatilor. Volatilitatea creaza nesiguranta si nu permite un planning pe termen lung, atit la nivel corporatist cit si personal.

Un alt element caracteristic este in general disiparea activitatii pe foarte multe domenii si industrii, ceea ce imprastie efortul si eficienta si adesea creaza riscurile de a afecta parti bune ale grupului datorita insucceselor altor divizii, pentru ca finantarea se face cel mai adesea din aceeasi galeata comuna. La ora actuala toti antreprenorii locali de succes viseaza sa se extinda in real estate, marele eldorado pe punctul de a se fisii, fara a se gindi daca sunt echipati pentru a avea succes in real estate si refuzind in schimb sa analizeze oportunitati evidente de afaceri reprezentate de extinderea orizontala sau verticala a activitatii principale (de exemplu toti marii distribuitori de farmaceutice in tarile invecinate Romaniei au facut miscarea spre distributia de aparatura si echipamente medicale, pentru ca in fond relatiile cu Ministerul Sanatatii sunt deja acolo, clientii reprezentati de spitale si policlinici sunt aceeasi – ei bine, atunci cind li s-a propus o astfel de colaborare, distribuitorii de medicamente romani au refuzat-o din primul moment, fara a ii acorda un minim de analiza).

In general, in foarte multe din intreprinderile antreprenoriale romanesti nu exista o delimitare foarte clara a responsabilitatilor si nici un mod obiectivat de evaluare a performantelor. Orice angajat sau manager are un risc de a se vedea brusc pus in fata faptului de a da socoteala pentru ceva care nu este in job description-ul sau.

Exista insa si antreprenori luminati, care inteleg ca exista nevoia de a avea o echipa de management performanta, relativ independenta, de a pune la punct niste proceduri, procese si functiuni care pina la un moment s-au creat de la sine, organic, ca niste plante salbatice, fara viziune generala sau pe termen lung. Insa chiar si in acest proces, ispita de a interveni cu micromanagement, de a “dicta” ce trebuie facut de la inaltimea antreprenorului care a reusit catre pulifriciul de director general care este totusi un emploaiat si un individ inferior (pentru ca nu a reusit in antreprenoriat, precum el, patronul) intervine destul de frecvent… Si daca directorului nu ii place, poate sa plece pentru ca angajam altul. In general antreprenorul local nu pretuieste la justa valoare angajatul, omul din cadrul organizatiei si de asemenea payroll-ul este singurul domeniu unde este de regula preocupat sa faca economii sau reduceri de costuri, desi pe de alta parte isi ia in leasing pe firma milionul de euro in masini sport sau de lux….

Si acum anecdota privind aventura mea cu firma privata locala. Dupa o prima intilnire cu recruiter-ul, a urmat o intilnire si o discutie atipica foarte scurta, cu noul Director Financiar pe grup, recent angajat venind de la o alta firma mare privata locala, care tocmai se razgindise decizind sa se alature potentialului meu viitor angajator intorcind-o ca la Ploiesti dupa ce anuntase prin toata presa de specialitate ca se va alatura altui mare grup de afaceri local.

Vazut, placut, omul destept, chimia aparent prezenta, stabilim ca urmeaza o intilnire cu onor antreprenorul. Ulterior mi se comunica faptul ca nu mai e nevoie de intilnirea cu antreprenorul, pentru ca acesta a fost convins de prezentarea favorabila facuta de Directorul Financiar, inclusiv “predictive score” care mi se calculase (ce-o fi ala nu stiu, o sa googluiesc diseara poate), si hai sa ne intilnim sa discutam oferta.

Ne intilnim din nou, eu domnul in cauza si seful de HR, o intilnire pozitiva in care am agreat prieteneste ca ma alatur echipei lor, si mi s-a promis trimiterea ofertei de angajare cit mai repede. Intrucit din discutiile anterioare, rezultase ca voi lucra direct atit cu Directorul Financiar cit si cu antreprenorul pe partea de business development, tot in cadrul acestei intilniri i-am cerut opinia Directorului Financiar daca considera ca este util si realizabil ca inainte de a ma alatura echipei sa am o intilnire cu Domnia Sa antreprenorul insusi, slavit fie-i numele.  Raspunsul a fost ca nu are nimic impotriva si chiar intelege solicitarea mea, mai mult a sunat chiar atunci la asistenta personala a antreprenorului a vedea daca e disponibil pentru a ma intilni cu el chiar atunci (din pacate nu era in companie). Aceasta intilnire cu patronul mi se parea cu atit mai interesanta cu cit la o serie de intrebari ale mele (cui voi fi subordonat, ce planuri de business development exista deja in grup in afara de omniprezentul real estate) mi s-a spus ca asta trebuie sa discut cu actionarii.

Ne-am despartit agreeind ca follow-up ca imi vor trimite oferta si de asemenea va intermedia si intilnirea cu antreprenorul. Ulterior am primit pe mail o oferta schematica de citeva rinduri, banii buni, nu zic, pozitia interesanta, am semnat-o imediat de acceptare in principiu si am trimis-o inapoi, solicitind insa pe mail anumite clarificari privind de exemplu impartirea platii intre salariul pe cartea de munca si suma platita pe IMM (deh, obsesia pentru reducerea costurilor de payroll), unde e pozitia mea pe organigrama functiei, cuii ii sunt subordonat etc.

In absenta unui raspuns am sunat la Directorul Financiar sa il intreb cum ramine cu potenriala intilnire cu patronul, si mi se raspunde: am vorbit cu el inca de saptamina trecuta si mi-au zis ca ei nu vad nici o relevanta si valoare adaugata in a avea aceasta intilnire, si daca aveai alte intrebari trebuia sa mi le adresezi mie si iti raspundeam la orice. Asta in conditiile in care anterior mi se spusese la o serie de intrebari ca “asta trebuie sa il intrebi pe actionar” si in conditiile in care mi se daduse acceptul si chiar sustinerea pentru intilnirea cu actionarii, si in conditiile in care mi se spusese ca voi lucra destul de mult direct cu actionarii. Poate ca pentru dinsii nu avea valoare adaugata intilnirea cu mine, dar poate aceasta intilnire avea valoare adaugata pentru mine, ca viitor angajat caruia sa i se arate ca este pretuit de companie…. La acest raspuns, am ramas putin perplex si am raspuns ca ma surpinde raspunsul respectiv si ma gindesc daca sunt alte intrebari la care sa imi raspunda el, urmind sa il sun.

De fapt, ceea ce ma gindeam era daca are sens sa mai continui discutia. Funny enough, peste citeva zile, ma suna recruiter-ul si imi spune ca cei de la firma i-au spus ca ”s-au oprit negocierile” in conditiile in care mie nu mi s-a comunicat niciodata asa ceva si nici eu nu am comunicat asa ceva. Nu pot decit sa imi spun ca multumesc lui Dumnezeu ca m-a ferit sa fac pasul spre compania aia. Asa la rece, post mortem analysis, inca nu mi-e clar ce s-a intimplat de fapt acolo (recunosc sincer ca in ciuda celor 31 de ani am inca un grad destul de mare de naivitate de care nu reusesc sa scap).